李锦记家族五代传承的故事

一波三折，百年传承立楷模
思利及人，成如容易谁知难

蚝油，已成为当前很多人喜爱的调味品。但就是这么一款普通的产品，却承载着酱料巨头李锦记集团五代人跨越一个半世纪的传奇故事。李锦记的发展史，既是一部民营企业家的奋斗史，更是一部破解“富不过三代”魔咒的传承启示录。

从茶寮到酱料王国

李锦记始于一代创始人李锦裳。李锦裳1862年生于广东新会，1922年在澳门逝世。

1888年，李锦裳在茶寮中熬煮生蚝时因忙碌忘记关火，却在焦锅底发现了一层味道十分鲜美的黑褐色浓汁，他将其命名为“蚝油”。同年，李锦裳创立了李锦记，开始专门熬制、销售蚝油。这个偶然的发现，如同命运的火种，点燃了一个跨越世纪的商业传奇。

李锦裳育有三子，分别是李兆荣、李兆登、李兆南。1922年，李锦裳去世后，家业均分给了三个儿子，并指定老三李兆南接管公司，成为第二代掌门人。李兆南接手后，不满足于李锦记只有蚝油这单一产品的局面，他在父辈的基础上开始有计划地扩张业务，推出虾酱作为第二款产品。随着生意越做越大，1932年李兆南将李锦记总部迁往中国香港。彼时，李锦记的蚝油和虾酱已经随着华人移民的脚步登上了美国货架。

但随后几十年，李锦记也只是一个生产蚝油和虾酱的小企业，始终不温不火。真正让李锦记这个品牌脱胎换骨的是第三代掌门人李文达。李文达是第二代掌门人李兆南之子，他出生于1929年，16岁开始帮忙照料家族生意，19岁就在澳门拥有六家工厂，25岁遵从李兆南的命令正式加入李锦记。1972年，43岁的李文达正式执掌李锦记时，面对的还是一个传统作坊生产模式、产品单一的李锦记。由于制作成本高，当时的李锦记蚝油定位高端路线，一般市民都消费不起。李文达深刻意识到，如果要实现李锦记的长远发展，就必须改变这一现状。同年，尼克松访华，中国赠送给了美国两只大熊猫“玲玲”“兴兴”，引发两国热潮。李文达敏锐推出平价的“熊猫牌”蚝油，顺势将蚝油产品分为高、中、低不同档次，让李锦记进入到更广泛的消费群体的视线中。为了解决落后的生产模式，李文达引进日本的先进设备，建立了现代化生产线。此后，李锦记大力研发新产品，短短十年间推出数十种新品，从豉油鸡汁到蒸鱼豉油、精选生抽等，李锦记的产品线日益丰富，从一个“蚝油作坊”蜕变成为“酱料王国”。

李文达夫妇生育了李惠民、李惠雄、李惠中、李惠森、李美瑜五个孩子。早在上世纪八十年代，李家兄妹五人均在国外完成学业后，相继进入李锦记并担任重要职务，利用自己的所学为家族企业的发展与传承贡献自己的力量。如今，李锦记集团平稳过度到了以第四代掌门人李惠森为代表的第四代继承人手中。

长子李惠民毕业于美国加州大学食品科学与技术专业，1980年加入李锦记，曾负责中式料理佐料的推广，现任李锦记集团执行董事。次子李惠雄在美国南加州大学主修工商管理和市场学，1982年加入李锦记，曾负责美国等海外市场销售，现任李锦记酱料集团董事。三子李惠中毕业于美国南加州大学化工专业，1985年加入李锦记，曾主管生产、物流和中国市场，现任李锦记酱料集团主席。四子李惠森在南加州大学主修财务管理，1986年加入李锦记，曾负责集团人力资源和财务管理工作，现任李锦记集团执行主席，及无限极(中国)有限公司董事长。女儿李美渝毕业于加州大学食品学专业，1982年加入李锦记，曾主管质量及食品研究，现负责李锦记家族学习与发展中心。

李氏家族的字典里没有“守成”，只有“变革”——进入21世纪，李锦记进军健康产品、餐饮、物流等领域，让这个百年品牌在时代浪潮中始终昂首前行。

李文达夫妇及李家兄妹五人

分家危机催生传承觉醒 

然而，企业传承的道路从来不是坦途，当企业规模不断扩大，家族成员代际更迭，家族内利益格局愈加复杂时，若没有充足的传承安排，极有可能迈入企业破碎的深渊。在李锦记百年发展历程中，两次分家危机如同利刃，在家族史上刻下深疤，至今仍让家族成员记忆犹新。

第一次在上世纪60年代末到70年代初，第二代掌门人李兆南掌权时期。彼时，香港经济腾飞，李兆南的大哥李兆荣、二哥李兆登沉迷于房地产和金融投机，对家族的酱料生意日渐疏离，甚至打算联手收购李兆南的股份，卖掉李锦记后移民海外。李兆南的长子李文达极力支持父亲以460万港元分期反向回购李兆荣、李兆登两家的股权，“李锦记”这才得以完整保留下来。但李兆南父子俩被迫抵押全部身家向银行借款，李锦记一度产能下降、业绩低迷。

第二次分家发生在上世纪八十年代。李文达接手李锦记之后，力邀当时在银行工作的弟弟李文乐回到李锦记帮忙。但李文乐刚加入李锦记便查出了鼻咽癌。出于对未来的担忧，李文乐提出分家清算股权。双方一度对簿公堂，最终李文达卖掉部分厂房并举债筹集到8000万港元回购弟弟的股权，才平息了这场纷争。经过这场家变，李锦记一度陷入财务困难，发展停滞不前，家族企业险些葬送。

两次分家让李锦记元气大伤，却也让李文达痛彻心扉：当利益凌驾于亲情，当短视冲击传承，再坚固的商业大厦也会摇摇欲坠。如何避免类似情况再次发生，他开始反思并得出答案：若想打破“富不过三代”的魔咒，必须建立一套超越个人意志的企业及家族治理体系，让制度成为家族的守护者。

跨越世纪的传承密码

2002年，在考察全球各地家族企业延续方法的基础上，李锦记设立了家族委员会作为家族的最高权力机构及家族的沟通平台。家族委员会明确“家族与企业分离”的原则，不参与企业日常经营，而是专注于家族内部发展：家族委员会的职责是制定家族宪法、培养接班人、规划家族建设、化解成员内部矛盾、传承家族精神。在家族委员会之下，李氏家族设立了家族办公室负责资产托管；慈善基金会专注于公益事业发展；学习发展中心用于培养后代；投资公司管理多元化业务以及“超级妈妈小组”专门交流子女教育经验。

最开始，家族委员会的核心成员为李文达夫妇加五子女共7人，后来李文达夫妇主动退出了委员会，随之第五代多人进入，成员增至九位。2005年，委员会引入外部顾问，为的是避免家族成员内部决定带来的决策偏差。家族委员会每三个月召开一次四天的会议，无论家族成员身处何地都必须回来参加，迟到会受罚。在事项决策上的投票机制同样严格，重大事项需家族委员会成员75%以上投票通过。这种规则的设置，让家族决策摆脱了个人情绪干扰，成为理性对话的平台。

在家族委员会成立一年后，2003年，经过18次修改的家族“宪法”正式出台，成为家族治理的基石。家族宪法用条款划定了家族与企业的边界，内容涵盖了公司治理、接班人培养、家族会议和家庭内部规范等多个方面。

在公司治理上，家族宪法明确规定公司股份仅限具有血缘关系的家族成员才能持有；股东若要退出，股份由公司统一回购；董事局必须有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须由家族成员担任；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。

在接班人培养机制上，如果后代成员想要进入家族企业，必须大学毕业，且至少要在外部公司工作3年，应聘程序和入职后的考核与非家族成员相同，必须从基层做起。若家族成员无法胜任工作，可给一次机会，仍不称职者需退出家族企业。这种“能者上、庸者下”的机制，让第四代五个子女凭借各自专业在李锦记中找到相符合的定位，避免了“二代争权”的通病。

或许是因为李锦记家族经历过的切肤之痛，也或许因为李文达看遍了身边人因为家庭不合、家族没落而让家族企业毁于一旦的惨况，他深知，当人性的弱点遇到家族企业的特殊结构，唯有制度能成为“防波堤”，让亲情与利益在规则框架内和谐共生。因此家族宪法还规定了“三不原则”：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情，违反后两条者自动退出董事会。如果因个人原因离开董事会或公司，股份可以出售给公司，但仍保持家族成员的身份，继续作为家族委员会的一员参与会议。

思利及人的力量

如果说“家族委员会”和“家族宪法”等制度是骨架，那么“思利及人”的家族文化与价值观便是流淌在李锦记血脉中的精魂。

“思利及人”这一理念源自创始人李锦裳。每到年底，他便烧掉那些因出海打渔遭遇意外的家庭的赊账账本，希望减轻这些乡邻下一代的负担。这种朴实的价值观在李锦记家族中世代相传。第三代掌门人李文达结合自身的经商理念，从一幅颜真卿作品“修身岂为名传世，作事惟思利及人”一句中提炼出“思利及人”作为李锦记家族和企业的核心精神。李文达认为，思利及人是指凡事要站在对方角度考虑问题，要考虑对方有什么感受，这是做任何决策的前提。“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等。这种价值观的传承，让家族成员成为家族文化的守护者。第四代家族成员接手李锦记后，更将“思利及人”细化为“换位思考”“关注对方感受”“直升机思维”（从更高维度看问题）三个要点，让百年理念在新时代焕发新生。当商业目标与人文精神合二为一，企业便有了抵御时代变迁、传承百年的精神基石。

2021年7月，李文达与世长辞。原香港特首林郑月娥亲致唁电，称其“创造了属于中华民族的商业传奇”。这个传奇的真正动人之处，不在于营收数百亿的规模，而在于证明了一个道理：家族企业的传承，从来不是简单的权力交接，而是一项制度、文化、人才的系统性工程。一代传奇落幕了，但另一代传奇才刚刚开始——如今的李锦记，已走过137年，顺利传承至第四代，而第五代14人中也已有2人通过考核进入企业。五代传承进行时。通过制度化传承，那个“家族生意延续千年”的宏愿仿佛真的能为世人展现一条实现的道路。

【传承笔记】

★ 李锦记的实践表明，“富不过三代”魔咒是可以被打破的。事实上中国也不乏传承千年的名门望族。李锦记的可贵之处，在于他为中国家族企业解决代际传承难题提供了系统性解决方案。

★ 李锦记创设了家族治理的组织机构——家族委员会。作为家族最高权力与沟通平台，将家族与企业分离，专注家族治理。通过规范会议制度、多元成员构成、专业机构设置及外部顾问引入，保障家族决策科学、矛盾化解及时，为家族传承奠定组织基础。

★ 李锦记家族创设了自己的“家族宪法”。从公司治理、接班人培养、家庭规范多维度进行自治立法，为中国家族正式的契约治理与家族企业治理相融合开创先河。李锦记家族宪法明确股权管理、决策架构，设置严格的接班人选拔机制，制定 “三不原则”，以制度刚性确保家族企业稳定传承与家族内部和谐，从而更好地发挥了家族社会资本的效应，弱化了家族企业的代理风险，使家族和企业的治理良性互动。

★ “思利及人”的家族文化与价值观强调利他与换位思考。它贯穿企业经营与家族生活，体现在品质坚守、员工关怀、合作共赢中，为家族传承注入灵魂与精神动力，凝聚发展合力。家族共同的价值观是一条准绳，发挥着约束、矫正和引领的作用。