何享健家族及美的集团传承故事

两权分离，回归社会之属性

另辟战场，凸显家族之张力

2024年6月14日，美的集团发布董事会换届选举公告，创始人何享健的独子何剑锋不再成为新一届董事候选人，标志着这家千亿级民企步入由职业经理人打理及接班的新阶段。企业传承始终是道难题，而美的集团，却成功书写了一部从家族管理迈向职业经理人治理的精彩篇章。

家电龙头的发展之路

1942年10月，美的集团创始人何享健出生于广东顺德。1968年，他带领23位顺德北街道居民，集资5000元开始创业。何享健的创业想法很简单，就是什么赚钱干什么，从塑料盖到五金制品再到汽车零配件，他都干过。在改革开放的大潮中，何享健敏锐地意识到家电行业可能蕴含着巨大的商机。1980年，何享健将工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，开始转产电风扇，正式进军家电行业。美的电风扇一上市立刻销售火爆，当年销售额就突破了300万元，第二年突破700万元。

第一代金属台扇

但何享健并不满足于此。没过多久，他便将视野扩展至空调市场。1992年，何享健推动美的进行股份制改造，并于第二年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。但上市之初，美的电器并未如预料般的高歌猛进，反而是业绩一再下滑。1996年，美的空调的销售排名在业内下滑到了第七位，企业年产值也大幅下降。这让何享健意识到，企业需要改革。1997年，何享健决定借鉴日本松下公司的事业部制，在美的集团实施以产品划分的事业部分权制改革。他引入职业经理人团队，赋予管理层更大的自主权，将企业经营权与控制权分割。各事业部拥有高度自治权，可以组织经营自己的团队，自行管理研发、生产、销售等环节。在集团层面，仅保留财务、预算、投资以及对中高层管理者的任免管理权力。集团对事业部分权、分责、分利，事业部对下属业务单位分权、分责、分利。除了对事业部的安排，何享健还引导美的集团建立股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。何享健将以上变革总结为“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，明确规定了整个美的集团经营管理流程中所有重要决策权的归属，降低企业对关键人物的依赖。通过事业部改制和分权经营，何享健借机劝退了部分创业元老，他本人也基本上退出了对美的集团日常经营活动的管理。

之后，美的集团的营收从五年前的30多亿，一下飙升到140亿，一改之前的颓势，初步验证了改革模式的有效性。也正是在这段时期，何享健关于职业经理人接班的企业传承理念埋下伏笔，以方洪波为代表的这一批职业经理人在美的内部开始崛起。

传子还是传贤

上世纪九十年代，何享健就开始思考美的的传承之路。他花大量时间和精力研究世界500强企业的传承问题，从中发现很多企业的没落都和家族传承脱不开关系。从这时起，何享健就意识到美的不一定要做家族企业。他开始强调在美的体系里要避免裙带关系，对于子女要通过家族企业外部培养，扶持他们成为企业家。家族企业必须依靠大量优秀的职业经理人队伍才能实现永续传承。

正因如此，何享健的儿子何剑锋、长女何倩嫦、次女何倩兴，都并未在美的集团内供职，而是在美的集团之外建立了各自的事业。1994年，27岁的何剑锋就创办了顺德现代实业公司，为美的集团提供贴牌生产服务。在2008年，他创办盈峰集团，从实业企业彻底转型为投资型企业。如今盈峰集团也已成长为包含环保、文化、金融、母婴、科技五大领域，总资产约458亿元的大型集团。长女何倩嫦实际控制的是佛山市顺德区百年科技有限公司，主要生产模具、塑胶制品等，其业务与美的集团形成上下游协同，但保持独立运营。次女何倩兴则主要从事电子器件与智能家居组件研发。

一边是家族二代各自主导开辟的勃勃向上的事业，另一边则是职业经理人打理的千亿级家族企业，这构成了何氏家族演绎的独特的家族企业传承逻辑。

2012年，何享健宣布正式退位，接任美的集团董事长职位的不是他的子女，而是在美的集团内部成长起来的职业经理人方洪波。方洪波何许人也？1983年，仅16岁的方洪波就考上了华东师范大学历史系。是整个学校年纪最小的学生。1992年，25岁的他南下广州，在美的公司应聘上了内刊编辑的岗位。凭借着一份通讯报道，这位有着敏锐逻辑思维的年轻人，引起了何享健的注意。从公关科副科长到科长，再到广告部经理，市场部经理，方洪波火箭般被提拔。为解决1996年美的业绩下滑的困境，何享健决定进行事业部改革，为职业经理人提供成长平台。何享健排除众议，任命30岁的方洪波为空调事业部副经理，全面负责空调销售工作。面对这样的挑战，方洪波凭借自己超强的学习能力和创新思维，带领队伍经过1年的奋战，便使美的空调销量翻了一番，赢得了何享健对于他的信任。2003年，他被任命为制冷家电集团CEO。何享健对他开始着重培养，从企业发展战略、全局经营决策方面给予方洪波全面指导。2009年8月，何享健将上市公司美的电器董事会主席让于方洪波，但何享健仍然保留美的集团董事会主席职务，美的集团开始进入交接班的窗口期。但何享健并非把所有接班的筹码都压在方洪波身上，他还安排了和方洪波一批进入美的的黄健也作为接班人考察对象，方洪波是否能顺利接班也并未完全确定。在之后激烈的竞争与考验中，方洪波凭借卓越的领导能力和出色的业绩，逐渐脱颖而出。最终，在2012年，时年45岁的方洪波成为何享健的接班人，正式接任董事长，全面掌管公司。美的集团开始进入“方洪波时代”。

方洪波（左）  何享健（右）

在方洪波领导下，美的集团美首先削弱了低利润产品线，集中资源和精力加大高潜力产品的研发，并在2014年成功引领美的集团实现整体上市。近年来，更是引入智能制造、物联网等先进技术，成为覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化和数字化创新业务五大业务板块为一体的全球化科技集团。美的集团营业额从2012年方洪波接班时的680多亿元上升到2024年的4090亿元。方洪波的出色表现，不仅证明了自己的能力，也让何享健坚信，将集团交给职业经理人管理的传承理念是一条正确的道路。

授权但不失权

在企业控制权与经营权分离的传承模式下，令企业主担忧的是会不会出现企业的发展脱离家族控制的风险，有损家族的利益，尤其是在经理人市场尚不完善的情况下。在这一点上，何享健的做法堪称标杆。他通过一系列机制设计，建立有效的股权控制、经理人激励机制，以确保经理人的行为符合家族的长远利益，实现股东授权但不失控。

何享健虽在2012年退出董事会，但自2006年起，何享健就通过美的控股先后8次通过协议受让或在二级市场上增持美的集团股票，控股比例一直未低于40%，确立了大股东的绝对控股地位，从而实现对企业的控制权和战略方向的掌控。而在董事会方面，何享健在任命方洪波为董事长的同时，通过提拔跟随自己多年的亲密部属进入董事会，且在董事会构成中，新增的董事都不曾与方洪波有过上下级关系。这样一来，董事会内部形成了均衡，方洪波不会因为其董事长的身份而有过大的权力。

在员工激励机制方面，美的集团也毫不手软。1999年，美的便在全集团范围内推行员工持股制。2006年，美的集团公布酝酿已久的股权激励方案，授予高管5000万份股权期权，占总股本的7.93%。股权激励对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。在方洪波接任美的集团管理权之后，何享健对其最核心的管理团队给予了16%的股权激励，方洪波也从一个“打工人”成功成为股东。自2015年以来，美的集团股权激励已经形成一年一次的管理层和业务技术骨干持股计划制度，到2021年激励股票数量高达60382.2万股。何享健此举，在美的集团形成稳定的专业化管理梯队。当然，除了“萝卜”外，还要有“大棒”。美的集团规定，高管的薪酬与业绩严格绑定，如果经理人达不到预期业绩目标，就要辞职。

通过这些措施，美的集团在保持家族控制权的同时，实现了从家族管理到职业经理人治理的转变，公司治理实现更加规范和现代化。从1996年何享健下放权力、培养职业经理人团队开始，到2024年何剑锋退出董事会，这场历时近三十年的治理变革，揭示了专业化管理与股权控制并行的企业治理方案，为中国家族企业传承提供了“去家族化”的实践范本。

【传承笔记】

● 美的集团开创的“职业经理人掌舵+家族控股”模式，核心在于构建企业控制权与经营权分离的双层架构。何氏家族通过控股公司保持战略决策权，将经营权完全交予方洪波团队，实现“家族搭台、职业经理人唱戏”。

● 何享健明白，家族作为控股股东的责任是树立愿景与目标，为企业运营提供整体框架。尤其是在两权分离的情况下，如何让董事会对股东负责时必须直面的问题。美的通过董事会的人员构成等方法，巧妙地找到了授权与分权之路，通过权力制衡防范代理风险。

● 一般而言，家族繁衍之后不断扩大的家族关系会产生目标分歧。何氏家族的高明之处在于及早进行家族企业的所有权规划，让子女进行精英教育和实践，通过在外部的孵化、发展，与经理人管理的家族企业形成互动、制约。但是公司治理中的代理问题是动态变化的，二代何剑锋也近天命之年，美的的经理人接班制度还会有新的考验在前头。

● 通过股权激励、长期业绩考核制度，既解决了代理人激励难题，又形成制衡机制，破解“内部人控制”困局。美的经验让我们认识到，家族企业传承不必拘泥于血缘纽带，通过制度设计实现家族企业控制权与经营权的动态平衡，也不失为一种好方法。这种方法，在后代不愿意接班或者没有足够能力接班的情形下，也可以参考。