大亚集团陈氏家族传承启示录
法定继承，人生几回伤往事
守业唯艰，山形依旧枕寒流
2015年4月28日，大亚圣象家居股份有限公司第一代创始人陈兴康因意外跌倒经抢救无效不幸去世，令一家蒸蒸日上的家族企业陷入惨烈的兄弟权益之争。2020年5月31日，悲剧再次上演，大亚圣象第二代掌门人陈晓龙因突发疾病不幸逝世，却给这场家族权益之争带来一个戏剧性“大团圆”。
木业首富陈兴康
1945年12月，陈兴康出生于江苏丹阳。1969年他任丹阳县交通局工程科副科长，1972年担任丹阳县建安公司驻南京晨光机械厂副科长。1978年，改革开放的春潮初涌，时任丹阳县埤城镇镇南大队彩印厂厂长的陈兴康，面对一家名为丹阳县埤城城南农机抛光厂的乡镇村办企业濒临倒闭的困境，毅然放弃了相对稳定的工作，带着全部7000元积蓄回到家乡，投入到这家困境中的小厂，开始了他的创业历程。为了企业的生存与发展，随后几年，他依据市场变化，不断调整方向，将企业先后更名为丹阳县埤城城南五金厂、丹阳县彩印厂。1985年，为推动技术升级，他积极促成丹阳县彩印厂与上海凹凸彩印厂联营合作，成立上海凹凸彩印厂丹阳分厂。
后来，陈兴康敏锐地察觉到烟草包装材料铝箔产品具有巨大的市场前景。为了解决铝箔原料紧缺的“卡脖子”问题，他不惜力排众议，决心引进国外先进生产线。1987年12月，陈兴康在争取到丹阳和镇江两级市委批准后，主导成立国营丹阳铝箔厂。1990年7月，得益于中英关系的友好发展，英国政府为丹阳铝箔厂提供了优惠贷款1009万英镑，帮助其引进英国DAVY公司年产3500吨国际先进铝箔轧机生产设备。1991年8月，丹阳铝箔工程正式开工。1993年，陈兴康组建了大亚新型包装公司。1994年大亚公司成功轧出0.007毫米铝箔，随后更在1996年轧出0.006毫米铝箔，标志着我国铝箔生产达到国际先进水平。由此，大亚公司成为亚洲最大的烟用包装材料供应商之一，完成了原始的资本积累。1997年，他着手推动公司上市。1999年6月，江苏大亚新型包装材料股份有限公司8000万A股在深圳证券交易所成功上市，成为镇江市最早的上市公司。2000年，大亚进军IT产业，投资10多亿元，用于ADSL系列产品的研发与经销，并连续8年产销量名列全国第一，拥有35%以上的国内市场份额。
然而，陈兴康的商业雄心并不止于此。1995年，为响应国家和省市关于产业结构调整和振兴的战略部署，他审时度势，高瞻远瞩地为企业定下新的发展基调，决心进军木地板行业。在当时中国家庭仍普遍使用实木地板的背景下，他力排众议，引进德国强化木地板技术，并创立了“圣象”品牌，代表“神圣的大象”，寓意稳固与力量。他曾指出：“别人做包装，我们做终端；别人做加工，我们做品牌。”1996年，陈兴康推出中国首块强化木地板。2002年，在陈兴康的决策下，大亚集团与“圣象地板”组建战略联盟，大亚集团收购圣象集团60%股权，并最终于2009年全资收购圣象集团，使“圣象”品牌成为大亚完全拥有的资产。
此后，大亚集团不断拓展业务版图，形成了家居、包装、汽配和转型产业四大业务板块的多元化布局。创始人陈兴康本人更是成为行业内的传奇人物，被称为“木业首富”。
据工商登记信息显示，陈兴康持有丹阳市意博瑞特投资管理有限公司51%的股权和丹阳市卓睿投资管理有限公司100%的股权，而意博瑞特和卓睿投资分别持有大亚集团63%和18.87%的股权，陈兴康通过间接持股控制大亚集团。作为企业的绝对核心，陈兴康生活节俭朴素，但精力旺盛，是个不折不扣的“工作狂”。在去世前，即使年逾七旬，他仍然事必躬亲，活跃在生产经营一线，他生前还准备主导筹划将非木业资产全部置出大亚圣象。然而，天不假年，这一切宏图随着他的突然离世而戛然而止。
陈兴康生前没有留下任何遗嘱，也没有考虑和安排企业接班人与家族传承事宜。大亚集团陷入了前所未有的传承危机，也给家族后来的内斗埋下了祸根。
法定继承埋隐患
陈兴康的突然离世，使得大亚圣象的传承问题以一种极其被动和仓促的方式被提上日程。首先需要解决的是庞杂的股权继承问题。陈兴康和遗孀戴品哎育有一女二子，分别为陈巧玲、陈建军和陈晓龙。陈兴康去世后，按照法律，其持有的股权作为夫妻共同财产,50%归妻子戴品哎，剩余50%按照法定继承由戴品哎与三子女四人平分，最终形成戴品哎持有意博瑞特和卓睿投资31.875%、62.5%股权，三个子女平均持有两家公司6.375%、12.5%股权的局面。从法律上看，这种分配实现了表面的公平，但却为日后公司的有效治理和控制权归属带来了巨大的不确定性。
事发突然，偌大的集团交给谁来接班呢？当时已66岁的戴品哎常年居于幕后，缺乏实际管理经验，无力也无意直接掌管庞大的集团，三个子女谁来掌控大局成为首要问题。而三位潜在的接班人情况也颇为尴尬：长女陈巧玲当时在江苏银行丹阳支行任职，从未参与过家族企业的实际经营管理；长子陈建军拥有复旦大学管理学硕士学历，但职业生涯主要在镇江市对外贸易公司、丹阳市对外经济贸易委员会等单位工作，也未曾有过大亚集团任职经验；次子陈晓龙拥有英国工商管理硕士学位，曾于2002年至2005年担任大亚控股（香港）有限公司董事、总经理，2006年至2011年担任大亚科技集团有限公司财务总监助理。尽管有一定任职经验，但并未深入参与大亚集团的核心业务决策。
在陈兴康去世后不久，戴品哎、三位子女以及重要的股东代表仲宏年等人，召开了一次至关重要的家族内部会议。据后续各方透露的信息，会议达成了几项关键安排：其一，在管理分工上，由次子陈晓龙出任大亚集团法定代表人，并担任董事长职务；长子陈建军则出任圣象集团总裁，深耕地板业务。其二，也是日后引发巨大争议的一点，是关于集团控制权分配的约定。根据陈建军一方的说法，家族会议约定集团董事长应在兄弟间“三年一轮换”。而陈晓龙后来则否认存在明确的“轮流坐庄”说法，强调只有在企业出现严重危机时才会考虑更换董事长。无论具体约定细节如何，这次缺乏白纸黑字清晰记录的家族会议，为其后的矛盾爆发埋下了引信。
为了维持对家族公司的共同控制，戴品哎母子四人按照法定继承的原则，确定了“股权均分”，并签署了《一致行动人协议》，约定在处理有关大亚集团及大亚圣象的重大决策时保持一致行动。由此，四人在法律上成为大亚集团和上市公司大亚圣象的共同实际控制人。
兄弟争权，相煎太急
2015年7月，陈晓龙正式出任大亚集团董事局主席兼总裁，并于同年9月担任上市公司大亚圣象的董事长。陈建军则于2015年7月任大亚集团董事，并担任大亚圣象总裁。在陈晓龙主持工作的最初三年，大亚圣象的业绩表现相对稳定，营业收入维持在70亿元左右，而净利润则从2015年的3.18亿元显著提升至2018年的7.25亿元，显示出一定的运营能力。然而，表面的平稳之下，关于“三年轮换”的约定如同一把悬着的剑，随着2018年夏天的临近，兄弟间的平静即将被彻底打破。
2017年5月，陈建军出任大亚圣象董事，这一事件被外界解读为他即将接任董事长的信号。但2018年7月，局势骤然紧张。先是在7月6日，母亲戴品哎在未与所有家庭成员充分协商的情况下，将其持有的股权转让给了长子陈建军，这一举动打破了2015年家族会议后形成的脆弱股权平衡，使得陈建军持有的意博瑞特和卓睿投资两家公司股权升至37.9%和67%，实际成为大亚集团控股股东。
陈晓龙方面迅速做出反应。2018年7月19日，大亚圣象董事会发布公告，提议解除陈建军在上市公司的董事职务，理由颇为耐人寻味——“防止公司出现家族企业的诟病”。至此，兄弟矛盾从暗中较劲升级为公开对抗。而家族内部分裂成两大阵营：一方是母亲戴品哎与长子陈建军结成的“母子阵营”，另一方则是陈晓龙与姐姐陈巧玲形成的“姐弟阵营”。
面对弟弟的“逼宫”，陈建军一方毫不示弱，依据其股权优势发起了反击。2018年8月2日，陈建军和戴品哎作为意博瑞特的股东，召集并主持了临时股东会会议。此次会议确认由陈建军接替陈晓龙担任意博瑞特的执行董事及法定代表人；确认了戴品哎向陈建军的股权转让；并要求陈晓龙在三天内向陈建军移交公司证照、印鉴、财务账册等关键物品。然而，陈晓龙拒绝承认该股东会决议的效力，拒绝移交相关权柄。
2018年8月27日，意博瑞特、卓睿投资指出，因陈晓龙拒绝移交公司证照、公章印鉴、财务账册等公司财物，两家公司已向丹阳市人民法院提起诉讼。陈晓龙则就上述意博瑞特的临时股东会决议效力提起诉讼，请求法院予以撤销。这场官司经过丹阳市人民法院和江苏省镇江市中级人民法院的两级审理，最终于2019年7月作出终审判决，驳回了陈晓龙的诉讼请求，确认了该股东会决议的有效性。在此期间，双方还围绕股权冻结、董事会席位等发起了其他一系列诉讼，使得公司治理陷入极大的混乱，对企业的正常经营造成了严重的负面影响。
最直接的冲击体现在资金层面。银行等金融机构对于股东矛盾尖锐的企业普遍采取谨慎策略。从2018年7月起，银行就开始停贷收贷，要求股东矛盾解决、意见一致后再考虑放贷，这给公司的流动性带来了巨大压力。2019年7月，大亚圣象发布公告，承认其控股股东大亚集团因资金筹划不善，造成资金周转困难，共有3.69亿元的银行借款逾期未能归还。此外，大亚集团还因对外担保而面临数亿元的代偿责任，其持有的上市公司股份质押率高达91.65%。投资者信心遭受重创，引发了股市动荡。大亚圣象的股价从2015年后的高位一度下跌超过70%，市值蒸发近100亿元。
屋漏又逢连夜雨
陈氏兄弟之争演变成涉及董事会、银行、政府、高层职业经理人等外部利益相关者的多层次冲突，最终引发包括法律风险、资金债务危机、管理层震荡及股市动荡危机等。为了维护当地金融生态稳定和龙头企业的生存，丹阳市政府多次召开专题协调会，积极联系银行等机构，出面协调化解危机。在内外部的巨大压力下，陈氏兄弟二人最终不得不回到谈判桌前。经过多轮谈判和政府协调，2019年5月19日大亚圣象发布公告，兄弟两人达成和解，形成了新的分工方案：陈建军受让戴品哎股权完毕，出任大亚集团法定代表人、董事长、总裁，并被重新提名为大亚圣象的董事会成员；而陈晓龙则继续负责大亚圣象的木地板及人造板业务，留任董事长、总裁。同日举行的大亚圣象2019年度股东大会上，兄弟二人共同接待投资人，向外界传递出已和解的信号。
就在外界认为大亚圣象的家族纷争暂告一段落，企业有望在兄弟分治的格局下逐步恢复元气之时，命运却对这个家族企业开了一个更为残酷的玩笑。2020年5月31日，年仅44岁的陈晓龙在出差途中，于行驶的汽车上突发疾病。据公司相关人士回忆，“当天中午陈晓龙还在与人一起讨论工作和公司的未来战略规划，结果就在汽车行驶到高架桥上时，陈晓龙突发异常……司机赶紧把车停在高架上并拨打了120……此后又将其送往医院抢救，但最终陈晓龙因抢救无效当晚离世。”这场突如其来的变故，距离其父陈兴康去世仅五年有余，使得本已伤痕累累的企业再度遭受重创。
陈晓龙的英年早逝，与其父一样猝不及防，他同样没有对其个人持有的公司股权及身后事做出安排。按照法定继承，陈晓龙持有的意博瑞特6.375%股权和卓睿投资12.5%股权由母亲戴品哎、妻子张晶晶及三名子女继承。由于子女尚未成年，股权委托张晶晶行使。此时，家族股权结构再次发生变化，戴品哎、陈巧玲、陈建军以及新加入的遗孀张晶晶四人成为主要股东，但陈建军凭借此前母亲转让和自身积累的股权优势，成为了家族企业的实际掌舵者。
2020年6月，陈建军顺理成章地接任大亚圣象董事长，正式独掌大权。然而，持续数年的家族内耗严重侵蚀了公司的根基，公司内部管理混乱的问题不断暴露。2020年至2021年间，江苏证监局向大亚圣象连发三份警示函，指出其在信息披露、财务管理和会计核算等方面存在多项违规。在经营层面，挑战同样严峻。尽管陈建军上任后，公司营收创下四年来的新高，但净利润却为四年最低，毛利率也下滑至八年来的最低点，呈现出“增收不增利”的疲态。
陈建军掌舵后，试图推动变革。他提出了数字化转型，投资建设智能工厂，并更加坚定地推进“大家居”战略，即整合地板、木门、墙板、橱柜等产品，提供全屋定制解决方案。然而，从地板延伸到整装家居领域面临巨大挑战，包括渠道冲突、巨额资金投入以及市场培育的漫长时间。此前曾被寄予厚望的互联网家装平台“宅尤加”也因为持续亏损而被陈建军所裁撤。尤其是，第三代接班人问题虽未提上日程但长远看仍是家族企业的一道坎。
如今，大亚圣象仍在大家居战略、绿色转型和海外市场拓展的道路上探索前行，但其能否彻底从昔日内耗的阴影中走出，重拾往日的辉煌，仍需市场的检验。
从陈兴康到陈晓龙的意外离世，现在这个结局似乎又回到了一种平衡，就像是一个故事，一轮高潮过去，就会有新的剧情重新凝结。我们祝愿接下来的岁月，圣象吉祥！
【传承笔记】
● 中国有浓厚的“家天下”传统，历史上一个个“儿皇帝”就是最好的明证。在中国财富家族的掌门人眼中，传子还是传贤已经不是一个问题，传贤始终是退而求其次的选择。同时，对权利的嗜好让很多掌门人不到黄河不放手，这才有了本篇主人公陈氏家族仓促交棒的故事。
● 创始人传承规划的缺失是家族传承的致命伤。陈兴康去世时已年届古稀。如此大的家业，竟没有一份遗嘱，更遑论其他安排。他去世后，家族只能“依法办事”，陈家按照法定继承的原则来分配股权，按照轮流坐庄的规则来治理家族公司，这就为后续的权力争夺埋下了伏笔。
● 在整个权力争夺的过程中，家族内部缺乏科学的治理机制和有效的沟通平台，来协调家族成员之间的关系、化解家族内部冲突。当矛盾无法在内部得到及时化解，只能通过外部的手段来解决。矛盾公之于众就意味冲突升级，会给公司管理团队、外部利益相关者及客户带来逆向预期调整，最终伤及整个家族及家族企业。大亚的案例表明，这种影响对上市家族公司更加严重。
● 家族公司的代际传承是一项长期的系统性工程。陈氏家族没有对子女进行系统的传承规划，也没有对二代接班人进行系统的接班培养，导致代际传承断层。陈兴康在世时，二代子女尚未进入企业核心层，缺乏对企业的深入了解和文化融合。二代轮流坐庄，使得企业在传承过程中缺乏强有力的核心，战略决策频繁变动，缺乏长期主义，无法应对市场的变化和挑战。
● 大亚集团的企业传承故事，是一部充满戏剧性和悲剧色彩的家族故事。它给家族企业敲响了警钟：传承规划越早越好，传承不是简单的权力和财富的交接，而是家族精神命脉的延续。而这种精神体现在一个家族的家风、家训，家族价值观和愿景。要逐步形成家族的正式的契约治理，建立起家族成员间的信任、心理所有权建设，同时将家族关系治理融合到家族企业的治理之中，以减少家族成员的道德风险和自我服务，增强自我激励和合作意愿，实现企业成长和家族成就的完美统一。
