茅理翔家族及方太集团的传承故事

洞若观火，“三三制” 藏大智慧

勠力同心，二代共创宜传承

从“零配件”到“大品牌”

1985年，茅理翔创办了慈溪无线电厂，初期生产电视机零配件。凭借敏锐的商业嗅觉，他研发出电子点火枪，并创立了飞翔集团。短短数年间，飞翔集团的点火枪产销量便跃居世界第一，茅理翔也因此成为“世界点火枪大王”。然而，由于点火枪行业技术门槛低，大量企业入场使得点火枪的产量急剧提高，点火枪的价格一降再降，从1.2美元/只跌至0.3美元/只。飞翔集团的发展陷入生存危机。这让茅理翔深刻认识到，没有自主品牌和自主技术的企业根基始终不稳，终会倒塌。于是，他萌生了二次创业的想法。但这一次，他不再打算孤军奋战，他想到了儿子茅忠群。

彼时，茅忠群正在上海交通大学攻读硕士学位，还有一年即毕业。在1994年的年夜饭餐桌上，茅理翔谈到希望茅忠群毕业后回来接手家族事业。茅忠群起初倾向于毕业后出国留学或留在上海就业，但经过思考，他决定留下与父亲共同创业。

茅忠群一加入，就展现出了年轻人的冲劲和创新思维。他不愿继续父亲的点火枪事业，认为那是“一眼望到尽头的生意”。他想要开拓能“做得更大，更有市场话语权”的产业。于是茅忠群与父亲约法三章：放弃点火枪产品，成立新品牌；另起炉灶，不用老员工，不允许亲戚进入；公司方向性决策由茅忠群说了算。在20世纪90年代，当时家族企业裙带关系普遍，茅忠群的“一刀切”想法固然极具胆识，但也很容易引起众怒。茅理翔展现出了非凡的胸怀和眼光。他明白，时代在变化，企业需要注入新的活力和思维，因此毅然同意了儿子的“约法三章”。

既然决定了要成立新品牌，那么确定创业方向成了茅忠群此时的第一目标。他把大方向定在“电”或“自动化”领域，并去日本走访调研，了解了当地的家电市场和电器企业的发展，确定制造厨用电器。之后，通过在深圳等城市做的大量的问卷调研，最终茅理翔与茅忠群将目标锁定在吸油烟机上。

选择好了创业目标，父子俩又在品牌名字上起了争执。茅理翔认为“飞翔”已注册且有一定影响力，可直接沿用；茅忠群则认为“飞翔”名字无法准确传达企业专注于厨电领域的定位，新品牌名称应让大众联想到厨房并体现对消费者的关怀。茅理翔再次展现出了他的开明和远见。他意识到，儿子的想法是正确的，企业要想在高端市场立足，确实需要一个更精准、更有内涵的品牌名称。最终，新企业采用“方太”作为品牌名称。茅理翔父子的创业式传承之路开始了。

方太成立初期，规模小，只有20多平方米办公室和两三个员工。但茅忠群信心满满，定下“不欺骗顾客，不打价格战”的规矩，决心打造家电行业中国人自己的第一个高端品牌。为打响品牌，他邀请香港烹饪节目主持人方任利莎拍摄方太吸油烟机的第一支广告，“炒菜有方太，除油烟更要有方太”这句广告语深入人心，迅速让全国消费者记住了这个新品牌。

带三年、帮三年、看三年

方太集团的传承与其说是一代向二代的传承，不如说是一代与二代通过共同创业实现企业传承。为达成这个目标，茅理翔精心规划了“三三制”接班战略：带三年、帮三年、看三年。他希望通过循序渐进的方式，让儿子茅忠群能够顺利接手方太，实现企业的持续发展。对于“三三制”，茅理翔认为有两点核心经验：一代要做到大胆交、坚决交、彻底交；二代则要主动接、大胆接、积极接。

带三年——1996至1998 

在这三年里，茅理翔带着茅忠群一起创业，并倾囊相授自己多年经营企业的经验。茅理翔让茅忠群列席企业管理会议，希望他能在实践中积累经验，熟悉企业的运营与管理，并将产品研发决策权交给茅忠群。初出茅庐的茅忠群没有让茅理翔失望。基于对中国烹饪习惯的洞察，茅忠群带领团队历时8个月，开发出了中国人自主研发的适合中国式厨房的第一台抽油烟机，实现了从仿造到创造的产业转型。

帮三年——1999至2001 

第一阶段的成功使得茅理翔对茅忠群更加充满信心。在第二阶段，茅理翔逐渐从台前走到幕后，企业决策的主导权则逐步转移给茅忠群，茅理翔更多地是为儿子提供支持和经验，当儿子遇到困难时“帮”一把。在茅忠群全面掌管公司营销的过程中，他发现传统销售员制的弊端，于是决定将销售员制变为分公司制，带领“方太”建立了遍布全国的流程化、体系化、规范化的营销网络。这时候的茅忠群已经逐渐成长为一个稳重的企业家。

1999年，浙江30多家厨电企业联合掀起价格战，油烟机价格一度滑落到200元左右，而当时方太的油烟机价格卖到700元。价格战的冲击很快影响到了方太的销售。茅理翔找茅忠群商量，希望他能降价或者开发更低价的产品系列。而茅忠群表现出了惊人的定力和远见，坚决不降价，他认为迎合价格战无疑是让方太踏入一个无底深渊，唯一的办法就是提升自身的产品质量和品牌竞争力。茅理翔虽然有些担忧，但最终还是选择相信儿子。事实证明茅忠群的判断非常准确，方太坚持高端路线不降价，反而符合了消费者对品质越来越高的要求，赢得了口碑。这期间方太销售业绩恢复增长，新产品上市势头强劲，同时也奠定了茅忠群管理企业的威信。

看三年——2002 至2004 

经过前两个阶段的历练，茅忠群的能力已经完全符合茅理翔对于企业接班人的要求。2002年起，茅理翔便基本退出日常管理，进入“看”的阶段，在背后观察儿子能否独当一面。茅忠群展现出了卓越的管理才能和战略眼光：他引进大批世界五百强人才，构建了以自己为中心的经营管理团队；启动阳光计划，完善方太的人才梯队建设体系。为了提升自己的管理水平，茅忠群还赴中欧商学院进修EMBA，不断学习新的知识和理念。同时，他重新梳理企业文化，正式提出方太的使命、愿景、价值观，带领方太完成了从小家文化到大家文化的转型，并围绕公司组织制度、人才培养等维度，对公司内部管理进行了全面、系统、科学的变革。

2004年，茅忠群全面执掌公司，茅理翔退居方太集团名誉董事长。方太正式完成了新老交接。2010年，茅理翔又将个人持有的 35% 股份转让给茅忠群，从股权上也完成了权力交接，彻底履行了“大胆交、坚决交、彻底交”的承诺。

创二代重新定义家企使命

在企业管理方面，茅忠群学习西方现代管理理论，在方太内部引进现代科学的管理制度。但他也清醒地认识到，先进的西方管理模式固然能提升企业的管理水平，但一味地模仿永远无法超越西方企业。2002年开始，他赴清华、北大学习国学，希望能从传统文化中找到适合中国企业的管理模式。回到宁波后，他开始了大刀阔斧的改革：将“仁义礼智信”写进公司的价值观，在企业内部建立“孔子堂”，组织员工学习《三字经》《弟子规》等国学经典。他推动方太逐渐形成了以儒家思想为核心，结合国学和西方管理精髓的中西合璧的方太文化管理模式。

茅忠群对企业的发展也有着深刻的思考。他认为，伟大的企业不仅是一个经济组织，更应该是一个社会组织，要积极承担社会责任，导人向善。他提出了伟大企业的四项特征：顾客得安心，员工得幸福，社会得正气，经营可持续。这四项特征，体现了他对企业使命的重新定义，也为方太的发展指明了方向。

在茅忠群的带领下，方太的发展速度令人瞩目。在吸油烟机领域取得成功之后，茅忠群没有满足，而是以此为起点，推动方太不断拓展厨房家电的其他领域。集成厨房、灶具、消毒柜等产品陆续推出，方太的产品线不断丰富，企业规模不断扩大。方太用了三十年时间，跨越两代人的传承，从一个慈溪小厂逐渐成长为一个在世界厨用电器领域都有一定知名度的品牌，为企业传承之路画上了一个圆满的句号。

【传承笔记】

● 凡事预则立，不预则废。回顾方太的发展历程，其成功传承源于其“带三年、帮三年、看三年”渐进式传承机制。家族企业传承一般肇始于接班人入职，完成于权杖（如董事长职务）的交接。这个过程茅理翔用了九年，您准备好了吗？用九年的时间精心策划、安排、实施家族企业的交接班规划。

● 共同创业的传承方式会在更大程度上助推成功传承。茅理翔与儿子茅忠群选择共同创立新品牌的方式，通过科学系统的“三三制”接班战略，加之一代领导人的战略远见与放权魄力，二代领导人的创新能力与责任担当，最终成功实现代际传承。

● 共同创业解决的不仅仅是企业发展的问题，茅理翔还解决了传承中的重大难题——实现家族对企业发展愿景、目标的统一，实现企业成长与家族社会价值的统一。他解决了“理念”这一隔代之间难题，清除了传承路上的一个“拦路虎”。

● 没文化无传承。交接班的过程就是交棒人的权威治理逐渐淡化，而规则治理逐渐彰显的过程。而这个过程也是家族文化日趋成熟、家族精神日渐彰显的过程。茅忠群在父亲缔造的家文化与家企文化的基础上，从国学中汲取智慧，结合西方管理精髓，形成了独特的儒家文化管理体系，提出“顾客得安心，员工得幸福，社会得正气，经营可持续”的企业使命。其“渐进式+共同创业＋文化赋能”的传承模式，为中国家族企业交接班提供了兼顾传统智慧与现代管理的典范。

● 1969年出生的茅忠群，应该开始酝酿下一次传承了吧？祝愿方太茅理翔家族第三代再续成功！